TACOMA

Keď si rodina nevie rady

Na Slovensku tvoria rodinné firmy až 82 percent malých astredných podnikov. Vznikali od začiatku 90. rokov adnes už mnohí zakladatelia riešia otázku odovzdania nástupníctva – či už rodinného majetku mladšej generácii v rámci rodiny, alebo externému manažmentu. Tento proces môže byť kvôli vzťahom v rodine delikátny azložitý, a v najhorších prípadoch môže rodinný majetok aj pochovať. Podľa dostupných štatistík len tretina rodinných firiem výmenu generácií prežije alen 13 percent zostane vrukách rodiny viac ako 60 rokov.

Rodinné firmy preto stále častejšie hľadajú rady u odborníkov vrámci špecializovaných poradenských služieb. Tí im môžu priniesť nezávislý pohľad na vec aukázať postupy, ako „nezabiť“ firmu a rodinný majetok ausporiadať vzťahy vrámci rodiny kspokojnosti a na prospech všetkých zainteresovaných. O tom, čo rodinné firmy reálne riešia a ako postupovať v rôznych situáciách, v ktorých sa môžu ocitnúť, sa Forbes porozprával sMariom Fondatim (MF), partnerom aFamily Business Practice lídrom vspoločnosti Amrop aMichalom Šubínom (MŠ), šéfom Family Office poradenskej spoločnosti RSM TACOMA.

Včom presne spočíva vaša práca?

MŠ: Nuž, niekedy si pripadáme ako Cyril aMetod (úsmev). Chodíme po Slovensku aČechách aso zakladateľmi rodinných firiem hovoríme omožnostiach riešenia ich konkrétnej situácie, odusporiadania vlastníckych vzťahov, nástupníctva, udržania azveľadenia rodinného majetku, alebo o manažmente, či už ide oodovzdanie vedenia firmy členom rodiny, alebo externému manažmentu. Rodinné firmy majú veľa možností, ako riešiť záležitosti ako napríklad nástupníctvo, ale často krát si stým vôbec nevedia rady, pretože skutočne ide opomerne zložitý akomplexný proces.

Ako prebiehajú takéto stretnutia?

MF: Najskôr zisťujeme, akú majú majitelia predstavu. Michal z pohľadu štruktúry, správy azveľaďovania rodinného majetku, ja zpohľadu manažérskeho – či majú nástupcov, ktorí majú na to vlohy achuť robiť v rodinnom biznise alebo treba nájsť iné riešenie. Veď nie je za každých okolností nevyhnutné, aby deti pokračovali votcových šľapajách. Dôležité je, ak sa na tom členovia rodiny zhodnú, udržať firmu azveľadiť majetok, ktorý firma rodine generuje. Spočiatku sa teda sklientmi zoznamujeme, pýtame sa, aoni postupne sami zisťujú, že sa ešte len musia naučiť klásť si správne otázky.

Čo si rodinné firmy neuvedomujú ešte predtým, ako to všetko začnú riešiť?

MF: Často sa stáva, že miešajú správu majetku soperatívnym riadením firmy. Pýtajú sa napríklad, či deti treba tlačiť do manažmentu, aby firma ostala vrodine a aby ju viedol rodinný nástupca, alebo treba dieťa nechať ísť vlastnou cestou ahľadať riešenie vexternom prostredí.

MŠ: Vrámci rodiny nemusíte mať interné kapacity na to, aby ste nástupníctvo vyriešili mladšou generáciou. Je tu viacero otázok, na ktoré si musia rodičia zakladatelia zodpovedať. Napríklad vrámci rodinného holdingu je treba určiť, kto z rodiny bude na akej pozícii, ako bude zaistené, že rodinný majetok sa uchová azveľadí, kto bude manažovať firmy, zktorých rodičia zakladatelia odchádzajú. Vzniká tu samozrejme aj otázka či mám niekoho vrodine, dieťa, ktoré tú firmu preberie. Alebo či mám schopný manažment. Ak mám jedno alebo druhé, dá sa stým pracovať. Ak nemám ani jedno ani druhé, musím sa sám seba opýtať, či nie je lepšie firmu predať. Akeď ju predám, dostanem hotovosť. Ačo spotom stou hotovosťou? Aj to je veľká avôbec nie jednoduchá otázka.

Všimli ste si zpohľadu riešenia nástupníctva nejaký rozdiel medzi Českom aSlovenskom?

MŠ: Mám pocit, že vČechách sa častejšie stretávam stým, že nástupcovia zradov rodiny tam sú. Mám skúsenosti, že tam si deti viac do rodinných firiem vychovávajú. A je to vedomý proces.

Na Slovensku to tak nefunguje?

MF: Je to veľmi individuálne, ale výborný a pozitívny príklad, ako sa to dá robiť, je spoločnosť Minit Slovakia (rodina Ambrovicsovcov). Ale iste je ich viac. Chce to len čas a chuť sa týmito otázkami zaoberať. Samozrejme, sú aj podnikatelia, ktorí jednoducho potomka nemajú, atí musia od začiatku zvažovať iné riešenie nástupníctva.

MŠ: Je to možno dané tým, že vČechách je rodinných firiem oveľa viac amajú vsebe hlbšie zakorenenú tradíciu výchovy detí ktomu, aby rodinný podnik prebrali. Je to dané aj históriou. Aj vminulosti, vobdobí ešte medzi svetovými vojnami, bolo v Čechách oveľa viac tradičných priemyselných rodinných firiem, ako na Slovensku. Je to prirodzene dané úrovňou priemyselnej produkcie ešte zčias Rakúsko-Uhorska.

Kedy dochádza knajväčším konfliktom vrámci rodiny?

MF: Najväčší medzigeneračný rozdiel je pri prechode zprvej generácie na druhú. Ak prvá generácia firmu vybudovala od nuly, má knej úplne iný, blízky a špecifický vzťah. Niekedy má tendenciu tlačiť potomkov ktomu, že podnik musia prebrať za každých okolností. Aj všetky interné či externé dlhoročné vzťahy sú naviazané na osobu zakladateľa. Druhá alebo tretia generácia, ktorá na svet prišla, keď firma bola vybudovaná, sa už na veci díva inak. Vyrastala vistom prostredí a má väčší odstup aj iný vzťah kfirme. Zamyslia sa nad tým zvyčajne prakticky – chcem to robiť ja alebo si najmem externý manažment abudem na to len nejako strategicky dohliadať zpohľadu akcionára.

Prečo je najväčší rozdiel práve medzi prvou adruhou generáciou?

MŠ: Majitelia-zakladatelia firmy zväčša vybudovali postupne. Nedávno mi jeden zakladateľ povedal, viete, ja som to nerobil pre peniaze, išli sme „od zápasu kzápasu“, od zákazky kzákazke afirma postupne narastala, až sa znej stala zaujímavá spoločnosť aj zhľadiska finančného. Nikdy ale svoje deti netlačili ktomu, aby sa vrodinnej firme angažovali. Inak to funguje vo firmách, ktoré majú rodinný majetok už viacero generácií. Všetko je ovýchove. Učiť deti pristupovať krodinnému majetku ako celku azodpovednosti voči sebe, rodine, ale napríklad aj k ľuďom, ktorí vo firme pracujú. Často sa zakladatelia boja, či ich deti ich celoživotné dielo dokážu viesť amajetok nerozhádžu.

A čo stým?

MŠ: No ak sa to naozaj stane, obávam, sa, že sa rodičia môžu bohužiaľ už len točiť vhrobe. Ale dá sa to za ich života vopred ošetriť anastaviť funkčné pravidlá. Keď sa kveci postavíte racionálne, poviete si dobre, táto firma našej rodine ročne prinesie napríklad 500-tisíc euro v dividende, nebudem predsa blázon aby som jej škodil.

Akú úlohu môže vtomto procese zohrať family office?

MŠ: Základnou úlohou family office je pomôcť rodinám urobiť všetko preto, aby majetok pomohol dlhodobo rozvíjať rodinnú harmóniu. Znie to romanticky, ale rodiny sú dnes schopné sa pohádať kvôli dvojizbovému bytu, nieto kvôli miliónom euro na účte. Primárne pomáhame rodinám majetok rozumne štuktúrovať do tzv rodinného holdingu. Vďaka nemu sa výrazne zjednoduší správa rodinného majetku asúčasne ho ochráni pred prípadnými negatívnymi útokmi. Veľmi to pomôže procesu presunu majetku na ďalšie generácie. Následne pomáhame definovať pravidlá následníctva, ktoré stanovujú pravidlá, akými sa rodina má chovať navzájom voči sebe avoči svojmu majetku. Pre prípad, že vznikne nejaký stres, rodina má naformulované dokumenty– hovoríme o dokumentoch ako rodinná ústava, akcionárska dohoda apodobne. Tieto veci rodina nepotrebuje na slnečné dni, ale práve keď sa vyskytnú problémové situácie. Neskôr pomáha so správou rodinného majetku, komunikuje sbankami, sfirmami ktoré rodina vlastní apodobne, ale aj so samotnou komunikáciou v rodine. V rodinných firmách môže, azvyčajne aj býva, jedna hlava, ktorá odôležitých veciach primárne rozhoduje. Aon môže vprípade nezhôd nechať veci odkomunikovať cez family office, ktorá spĺňa úlohu akéhosi nestranného negociátora, pomôže rodinám dohodnúť sa na citlivejších záležitostiach apredísť zbytočným hádkam. Veď všetkým ide ojednu spoločnú vec.

Zaoberajú sa rodinné firmy dostatočne otázkami generačnej výmeny alebo vyjasnenia pravidiel v rámci rodinných firiem?

MF: Žiaľ, veľa zakladateľov, šesťdesiatnikov, to ešte stále nerieši. A, samozrejme, tí mladší, ktorí majú vyše 50 rokov, vámpovedia, že majú pred sebou ešte veľa času aže ich to netlačí. Avšak stať sa môže všeličo atreba mať zodpovednosť aj voči členom rodiny. A nikde nie je napísané, že to, čo sa dohodne, musí začať platiť hneď na druhý deň. My len upozorňujeme, že by nad týmito vecami mali začať premýšľať. Ak máte dnes potomka, ktoré má 23-24 rokov, nie je ešte zrelý na to, aby prebral firmu. Ale musíte sa sním porozprávať,zistiť, aké má predstavy, prípadne ich zladiť spredstavami zakladateľa, aby ste videli, či vôbec je perspektíva, aby dieťa firmu napríklad o10 rokov prebralo. Apotom je tiež dôležité povedať si, ako tých 10 rokov zmysluplne stráviť – vzdelávaním, praxou viných firmách apodobne.

Aké dôležité je, aby si deti vyskúšali prácu aj mimo rodinnej firmy?

MF: Pre deti aj pre firmu samotnú je to veľmi prínosné. Je samozrejme dobré, keď majú záujem pracovať vrodinnej firme. Ale práve vtedy, keď je ešte riadenie firmy primárne na pôvodnom zakladateľovi, je veľmi užitočné poslať deti „do sveta“ a umožniť im zbierať skúsenosti viných firmách, aj viných sektoroch.

MŠ: Vo vyspelom svete si dokonca rodiny takto plánovito vymieňajú deti. Vedia, že si navzájom nekonkurujú voblastiach podnikania adohodnú sa, že navzájom si pošlú svoje deti na zaučenie do tej druhej spoločnosti. To je preto, aby deti videli iné prostredie, nazbierali skúsenosti, toto funguje dlhodobo, to nie je, že by sme objavili koleso. Tak to bolo pred 100-200 rokmi, keď rodičia deti posielali „na vandrovku“.

Stáva sa často, že majitelia-zakladatelia sa rozhodnú rodinnú firmu predať? Nie je to tak, že firmy považujú za svoje deti aveľmi ťažko im padne vzdať sa ich?

MF: Ak nemajú vychovaného vhodného nástupcu, riešením môže byť aj predaj firmy. Dôležité sú aj ďalšie plány zakladateľa. Sú takí, ktorí už vedia, čo chcú robiť neskôr, acielene pracujú na tom, aby firmu predali za čo najlepšiu cenu, pretože vedia, čomu by sa chceli venovať, azískaný kapitál využijú na nové projekty. Druhý prípad sú takí, ktorí sú telom aj dušou spätí sfirmou amajú problém. Na jednej strane vedia, že by to mali niekomu odovzdať, pretože napríklad majú vyšší vek alebo zdravotné problémy. Na strane druhej sa stretávame stým, že často nedokážu dať priestor buď deťom, alebo externým manažérom na realizáciu, lebo sú sfirmou príliš úzko spätí.

Sú otcovia zakladatelia alebo mamy zakladateľky objektívni, keď posudzujú svoje deti?

MF: Sú aj takí, aj takí. Ak zakladateľ svoje deti posunie na manažérske pozície bez ohľadu na ich schopnosti, zväčša to nefunguje, lebo deti nemajú potrebný rešpekt vo firme. Ľudia okolo nich, zamestnanci a výkonní pracovníci, neveria ich schopnostiam, pretože to dieťa nikdy nemuselo dokázať, že na to má. Takýto postup zväčšaublíži aj dieťaťu samému. Ak na to manažérsky a obchodne nemá, bude frustrované a nebude schopné vybudovať si potrebnú autoritu. Lepší prípad je, keď spotomkom vo firme rodičia rátajú už od mala apostupne ho na to pripravujú, časom ho prevedú celou firmou odspodu až nahor, od malička ho zapájajú, umožnia mu vyskúšať si viaceré činnosti, azároveň zistiť, či na to má alebo nie. Tu si musí zakladateľ uvedomiť, či reálne potomok má na to, aby prebral firmu alebobude potrebné riešiť nástupníctvo napríklad formou externého manažmentu.

MŠ: Ja musím povedať, že osobne som sa stretol zatiaľ len sobjektívnymi rodičmi-zakladateľmi. Oni vyslovene vidia, či ich dieťa na to má alebo nemá adokonca sú na svoje deti vtomto ohľade aj dosť prísni. Stretávam sa stým, že rodičia zhodnotia, že dieťa pokračovať vbiznise nevie. Veľmi často sa to stáva vprípade vzťahového biznisu, ktorý sa buduje skutočne dlhodobo. Alepozor, to neznamená, že tieto deti sú lajdáci. Sú veľmi často mimoriadne schopné viných oblastiach, často skončili náročné zahraničné školy. Je to preto, že krodinnému podnikaniu neboli systematicky vedené asamotní rodičia sú si veľmi dobre vedomí toho, koľko tvrdej práce sa skrýva za tým takúto firmu vybudovať arozvíjať. Mám niekedy pocit, že rodičia majú niekedy tendenciu chrániť svoje deti pred tým stresom aťažkou prácou.

Čo sa deje keď jedno dieťa javí záujem oprácu vrodinnej firme, ale ostatné nie? Nevznikajú ďalšie spory?

MŠ: To sa samozrejme stáva. Ale čo stým urobíte? Jeden súrodenec sa venuje iným ako rodinným aktivitám adruhý sa chce venovať práve rodinnému biznisu, ale dedičia sú obaja. Nárok na dividendu majú obidvaja, no ten, ktorý vo firme aj pracuje, má samozrejme ešte aj nárok na mzdu. Opäť je to onastavení, komunikácii avýchove. Rovnako je to vprípade úmrtí vrodine, prechodu správy majetkových práv na poručníkov, ak ide oneplnoleté deti apodobne. Všetci zainteresovaní musia pochopiť, že existujú určité pravidlá, ako sa majetok delí aprečo to tak je. Apráve preto je potrebné tieto pravidlá dostatočne včas definovať amajetok na tieto situácie pripraviť. Opakujem , že je vzáujme všetkých, aby rodinná firma fungovala agenerovala benefity. Ak sa rozhádajú afirme to poškodí, tá sliepka už zlaté vajcia nebude znášať. Atým utrpia všetci.

Platí, že čím väčšia rodinná firma je, tým viac si dávajú majitelia záležať na tom, aby boli vyriešené otázky ako nástupníctvo, správa majetku, pravidlá, ako sa smajetkom bude nakladať?

MŠ: Žiaľ, nie vždy, poznám takých, ktorí majú skutočné veľké firmy anemajú to vyriešené, alebo to majú vyriešené narýchlo, na prvý pohľad jednoducho a súčasne veľmi zle. Majitelia si uvedomujú, že to jedného dňa budú musieť riešiť, ale mnohým sa do toho nechce a odsúvajú to do poslednej možnej chvíle.

Čo ľudí prinúti ktomu, že sa prekonajú?

MF: Určite výrazným impulzom je napríklad podlomené zdravie. Avšak vtakom prípade sa to všetko rieši vstrese, čo, samozrejme, nie je ideálne. Je preto dobré zaoberať sa tým oveľa skôr. Akonáhle sa nastavia jasné pravidlá, aj samým zakladateľom padne zo srdca veľký kameň, lebo sú spokojní, že túto vec majú vyriešenú. Ide o zložitý proces, pri ktorom treba vziať do úvahy veľa faktorov a pripraviť dokumenty, kde sa riadne zadefinujú pravidlá. Napokon aj štatistiky ukazujú, že prechod z prvej na druhú generáciu prežije len tretina rodinných firiem a iba 13 percent rodinných firiem zostane v rukách rodiny viac ako 60 rokov.

Kto je vaša cieľová skupina?

MŠ: To sa ma pýta veľmi veľa ľudí a je to rozmanité. Sú rodiny, ktoré majú napríklad vďaka rodinnému podnikaniu päť miliónov eur v majetku. Ale máme aj klientov, ktorí sú rádovo vyššie. Je to veľmi individuálne. Sú klienti, ktorí si nás chcú napríklad najať na to, aby sme za nich komunikovali sbankami pri správe ich portfólií, resp. boli vpozícii akéhosi finančného riaditeľa rodiny, čo je tradičná úloha Family Office vrozvinutých krajinách. Iných klientov zas zaujme myšlienka rodinného holdingu a nástupníctva, a sú aj takí, ktorí s nami chcú prediskutovať možnosti správy rodinného majetku alebo, v prípade, že napríklad nemajú v rámci rodiny kapacitu na generačnú výmenu vo vedení firmy, zaujímajú sa o to, ako funguje externý manažment. Asamozrejme sú dopyty spojené spredajom firiem strategickým alebo finančným investorom. . A my im stýmito témami vieme pomôcť.

MF: Riešenie zveriť riadenie firmy do rúk externého manažmentu nie je ľahké. Pomáhame majiteľom včas si premyslieť avopred dohodnúť svybratým manažérom spôsob riadenia firmy arozdelenie kompetencií medzi majiteľa amanažéra. Predíde sa tak budúcim nedorozumeniam. Pri výbere svojej náhrady vo vedení sa často majitelia obklopia ľuďmi zexterného prostredia, sktorými už dlhšie spolupracujú amajú ich takpovediac odskúšaných. Vtakýchto prípadoch okrem odborných amanažérskych schopností hrajú významnú úlohu lojalita adôvera.

Čo robí s rodinnými firmami rozvod?

MF: Sú to rôzne situácie. Nedávno sme boli u klienta, ktorý má úspešnú firmu. Prišiel do veku, vktorom sa začali prejavovať zdravotné problémy, aon cíti, že sa z firmy potrebuje stiahnuť. Je druhýkrát ženatý a nemá v rodine vhodného nástupcu. Povedal mi, že vzťahy s ex-manželkou má veľmi dobré, komunikujú spolu normálne. Aj čo sa týka majetku, majú všetko vysporiadané bez toho, že by to ohrozovalo fungovanie firmy.

MŠ: Ale samozrejme sú aj opačné prípady, ani zďaleka nie tak harmonické. Rodina si ale musí uvedomiť, že to, že sa budú hádať o majetok, im nijako nepomôže, dokonca to môže ohroziť ich budúcnosť. Ak obe strany nepochopia, čo ich živí, ak to ide do veľmi vyostrených emócií, tak to nie je v poriadku a v konečnom dôsledku to poškodí všetkých. Našťastie v poslednej dobe som mal niekoľko skúseností, kde došlo k rozvodu, a ex-manželia sa dohodli a firmy fungujú ďalej. A to aj napriek tomu, že nemali rozdelené bezpodielové spoluvlastníctvo manželov (BSM). Ľuďom v takýchto situáciách pomôže napríklad aj dobrý právnik, mediátor, ktorý im dokáže citlivo vysvetliť, že rozviesť sa môžu, ale nemusia za sebou spáliť mosty. Obe strany si musia uvedomiť a ujasniť si, kto má na čo nárok a nastaviť pravidlá vo firme..

Ako predísť tomu, aby v prípade rozvodu nebola firma ohrozená?

MŠ: Taká vec ako rozvod je bohužiaľ súčasť života a treba na ňu pamätať. V našom ponímaní napríklad na ňu pamätáme tak, že chceme, aby sa akcionárom rodinného holdingu stala osoba, ktorá, ak už má manžela alebo manželku, mala rozdelené alebo zúžené BSM. Nevyzerá to na prvý pohľad veľmi pokrokovo, ale má to vsebe obrovskú logiku. Dedením po priamej línii rodina dlhodobo ochraňuje svoj majetok pre svoje budúce generácie pred nežiaducimi externými vplyvmi a hrozbami. Firemný život je veľmi podobný manželskému životu. V každom vzťahu by mali byť vyjasnené pozície a stanovené pravidlá, ako sa správame, keď nastane problém. To by mali chápať zakladatelia, aj ich potomkovia a ďalší členovia rodiny. Vrátane širšej rodiny.

Aký je podľa vás minimálny čas, ktorý by si mali majitelia-zakladatelia rezervovať na generačnú výmenu?

MF: Je dobré v ideálnom prípade mať na to 10 rokov. Treba sa nad tým zamýšľať, zaoberať sa tým, pripravovať sa na to, baviť sa o tom s potomkami. Je to proces rozdelený na etapy. Nie je to o tom, že zajtra si spolu sadneme a rozdelíme to. Vyžaduje si to veľa stretnutí a diskusií. My klientom odporúčame, aby si takéto dôležité veci formálne plánovali a plán rozdelili na menšie akcie ačasové úseky. Je dobré mať rozpracované viaceré alternatívy apodľa okolností plány priebežne upravovať adopĺňať.

MŠ: Naši klienti vČechách ana Slovensku sú vistej nevýhode vporovnaní sich kolegami na západe. Na zorganizovanie celého procesu majú podstatne menej času amusia začať od nuly. Určite teda platí, čím viac času máte, tým je to lepšie. Spolupracujeme srodinami, ktorých zakladatelia majú do dôchodku veľmi ďaleko. Rovnako ale aj srodinami, kde by si rodičia vbežných rodinách už dôchodok dávno užívali. Musia tomu venovať adekvátny čas, ktorý je potrebný tak na naplánovanie ako aj na vnútornú diskusiu. Určite celý proces trvá rok adlhšie. Rovnako ako srodinou je to aj sfirmou. V prípade, že by ste zvážili, že firmu neodovzdáte nástupcom v rodine a rozhodli sa, že ju chcete predať, je dobré aspoň dva roky intenzívne pracovať na tom, aby ste jej kondíciu vylepšili. Ale potom je samozrejme dobré vedieť, že smerujete do nejakého nového horizontu. Dobré je mať niečo pred sebou, aby ste sa zrazu po predaji firmy neocitli vo vákuu, i keď s peniazmi na účte. Je dobré pozerať sa dopredu.

Spracovanie pre Forbes: Martina Jurinová a Juraj Porubský

Páčil sa Vám článok? Pomôžte nám šíriť ho ďalej.
Share on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn

Autori

Michal Šubín

Head of RSM TACOMA Family Office

+420 731 192 464

michal.subin@rsmsk.sk

Ďalší článok vám zašleme

Email:*
Meno a priezvisko:

Táto stránka využíva cookies pre personalizáciu a marketing viac informácií

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close